Normalläget är upplöst, vad betyder det för dig som chef?

Vi styr fortfarande många organisationer som om världen vore stabil, som om förändring är något tillfälligt som går över, och som om målet är att så småningom återgå till ett normalläge. Problemet är att det normalläget inte längre finns. Teknikutveckling, AI, cyberhot, geopolitik, energifrågor och ett mer osäkert omvärldsläge förändrar förutsättningarna för hur organisationer fungerar i grunden. Samtidigt är många organisationer fortfarande byggda för en mer förutsägbar värld, där förändring sker långsamt och där det finns ett stabilt läge att optimera mot.

Det här är inte längre är ett optimeringsproblem, utan ett orienteringsproblem. Det handlar inte om att finjustera organisationen för att bli lite mer effektiv i det vi redan gör, utan om att förstå vad som faktiskt håller på att förändras och hjälpa organisationen att röra sig i rätt riktning, trots att vi inte har alla svar och trots att kartan ritas om medan vi går.

Det förändrar chefens uppdrag ganska mycket. I en stabil värld handlar styrning mycket om planering, effektivisering och uppföljning. I en mer föränderlig värld handlar ledarskap mer om riktning, prioritering, lärande och anpassning. Jag tror att chefens uppdrag i allt högre grad handlar om att sätta riktning när alla svar inte finns, att prioritera och välja bort, att skapa kultur och tillit, att delegera ansvar och beslut och att skapa en organisation som lär sig snabbare än omvärlden förändras.

Det betyder inte att stabilitet och förvaltning blir mindre viktigt, tvärtom. Organisationer måste fortfarande leverera varje dag. Men det räcker inte längre att bara förvalta. Organisationer måste samtidigt förnya, bygga nya förmågor och nya arbetssätt för en framtid som inte kommer att se ut som idag. Detta kallas det tvåhänta ledarskapet. Med ena handen ska du förvalta och leverera idag, med andra handen ska du förnya och bygga förmåga för morgondagen. De här två logikerna krockar ofta, stabilitet ställs mot förändring, effektivitet mot robusthet, detaljstyrning mot handlingsutrymme, regler mot tempo. Ledarskap handlar då inte om att välja det ena eller det andra, utan om att bära spänningen mellan dem. 

En fråga jag ofta ställer till chefer är hur snabbt deras organisation lär, förstår och agerar. Jag brukar kalla det organisationens klockfrekvens. Begreppet kommer från processorer, hur snabbt en processor kan bearbeta information och omsätta det i handling. För organisationer handlar det om hur snabbt vi kan förstå vad som händer i omvärlden, hur snabbt vi kan dra slutsatser av det vi gör och hur snabbt vi kan omsätta insikter i beslut och handling. Många organisationer är ganska bra på analys, en del är ganska bra på att starta projekt, men få organisationer är riktigt bra på att snabbt gå från insikt till handling och sedan till nytt lärande. I en mer osäker och snabbföränderlig värld blir detta avgörande.

Många organisationer försöker planera fram förändring genom strategier, handlingsplaner och projekt. Min erfarenhet är att verklig förändring mer sällan sker genom planer och oftare genom rörelse. Förmåga byggs när organisationer testar, gör, lär, justerar och gör igen, inte när de planerar längre. Det betyder inte att vi ska sluta planera, men vi måste komplettera planering med rörelse och lärande, eftersom förmåga skapas i rörelse.

Om jag ska sammanfatta det här så tror jag att många chefer behöver ta med sig tre saker. För det första att normalläget är upplöst och att det inte finns något stabilt läge att återvända till. Chefens uppdrag blir därför att hjälpa organisationen att orientera sig, inte bara optimera. För det andra att organisationens klockfrekvens, hur snabbt vi lär, förstår och agerar, blir ett av våra viktigaste ledningsverktyg. För det tredje att motståndskraft och förändringsförmåga inte byggs i krisen eller i strategidokument, utan i vardagen, i hur vi arbetar, prioriterar, lär och samarbetar varje dag. Det är inte de som planerar mest som lyckas, utan de som lär sig snabbast.

Chefens roll håller just nu på att förändras ganska mycket, från att styra verksamhet till att skapa förutsättningar för organisationer att fungera i en komplex och föränderlig omvärld. Och det är egentligen ett mycket större, svårare och mer intressant uppdrag än vi kanske pratar om till vardags.